De wereld van leren en ontwikkelen kent hij al jaren en ook HRD is voor hem gesneden koek. Sinds 6 maanden is Jeroen Aarts werkzaam als Manager Training & Development bij Hitachi Construction Machinery Europe met vestigingen in Amsterdam, Oosterhout en Hoogeveen. Hij neemt ons mee in zijn visie over de ontwikkelingen van de afgelopen jaren en zijn toekomstvisie voor HRD.

Van A naar B

Als Manager Training & Development maakt Jeroen deel uit van de afdeling Human Resources & General Affairs. Deze afdeling begeleidt o.a. samen met het management de veranderingsprocessen om de organisatie op het gewenste niveau te krijgen. De afdeling Training & Development brengt daarbij in kaart welke ontwikkelingsinterventies er nodig zijn om van A naar B te komen. Dat gaat zowel om persoonlijke ontwikkeling, kennis en vaardigheden van de medewerkers als ook om organisatieontwikkeling.
In het geval van Hitachi Construction Machinery Europe (HCME) komt er nog een extra dimensie bij voor de afdeling T&D. Hitachi maakt namelijk grondverzetmachines en deze worden verkocht via een dealernetwerk, verspreid over heel Europa. “Wij geven ook trainingen aan de medewerkers van de dealers. Dus met mijn afdeling richten we ons zowel op de ontwikkeling van interne HCME medewerkers alsook medewerkers die bij de dealers werken”, vertelt Jeroen.

Van doel naar middel

Volgens Jeroen heeft HRD – in zijn algemeenheid – de afgelopen jaren een duidelijke verandering doorgemaakt. De crisis speelde hierin een grote rol. “Voor de crisis was het volgen van een opleiding in sommige gevallen een soort verkapte arbeidsvoorwaarde. Tijdens de evaluatie ging het vaak om de locatie en dat de kroketten bij de lunch zo fantastisch waren”. Tegenwoordig is opleiden volgens hem echt gekoppeld aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen.

Dat de verantwoordelijkheid van persoonlijke ontwikkeling in toenemende mate bij de werknemer wordt gelegd is een andere verandering op het gebied van HRD. “Een goede ontwikkeling, omdat ik geloof dat je zelf de regisseur bent van je eigen loopbaan”, aldus Jeroen Aarts. “Je bent zelf verantwoordelijk om het beste uit jezelf te halen voor het optimaal inrichten van je eigen loopbaan. Je mag van je werkomgeving verwachten dat je daar enerzijds in uitgedaagd wordt en anderzijds in ondersteund wordt. Een aantal zaken moet wel door de werkomgeving mogelijk gemaakt worden, maar je bent er zelf verantwoordelijk voor dat je ook daadwérkelijk die stap zet”.

De toekomst van HRD

Jeroen verwacht dat het leren op de werkplek steeds meer toeneemt. Het bekende 70:20:10 model zal volgens hem steeds meer terrein winnen. Het model stelt dat 70% van écht effectief leren tijdens het werk plaatsvindt, 20% door sociale interactie en (slechts) 10% door formele trainingen en opleidingen. De tijd dat ontwikkeling werd uitbesteed is zo goed als voorbij. Het opdoen van kennis of het voorhouden van een spiegel kan wel uitbesteed worden, maar het ‘kunnen’ moet uiteindelijk in de werkomgeving tot uiting komen.

Effectief leren kan volgens hem dan ook veel beter in de eigen omgeving. “Het is eigenlijk niks nieuws hè. Confucius riep het al 450 jaar voor Christus: “Alles wat ik hoor dat vergeet ik, alles wat ik zie zal ik onthouden maar alles wat ik doe zal ik ook begrijpen.” Dus je moet het ook daadwerkelijk doen. Ergens zijn we dat gedachtengoed kwijtgeraakt en dat komt nu steeds meer terug. Dat vind ik een hele mooie ontwikkeling”.

De nieuwe generatie

In de visie van Jeroen Aarts komt naar voren dat medewerkers nu vooral gewend zijn om aangereikt te krijgen wat er beschikbaar is binnen de omgeving om tot een oplossing te komen. De volgende generatie jonge werknemers heeft volgens hem veel meer creativiteit in zich en weet veel beter wat ze nodig hebben. Hierdoor zijn ze beter in staat om de eigen leeromgeving te creëren.

Jeroen geeft als voorbeeld het oude meester-gezel principe. “Vroeger leerde je een vak door te volgen wat de meester deed. Wat je nu ziet is dat jonge medewerkers steeds vaker aan een expert worden gekoppeld, maar dat de leerling zélf een selectie maakt van de stappen die hij overneemt. Ze zijn veel selectiever in het adopteren van kennis en skills”. Het zelf creëren van skills ziet Jeroen als de volgende stap, die misschien al ingezet is. “De jeugd van nu is opgegroeid met de wetenschap dat alles 24/7 beschikbaar is. Je moet alleen weten waar je het kunt vinden en hoe je het kunt vertalen naar jouw situatie. Door internet, informatie technologie, kennis, inzicht. Alles is beschikbaar”.

HRD ontwikkelingen bij HCME

Hitachi Construction Machinery Europe (HCME) is van oudsher een traditioneel bedrijf. Verwacht wordt dan ook dat de implementatie van deze nieuwe inzichten stapsgewijs zal gaan. Het bedrijf maakt op dit moment gebruik van klassikale trainingen en e-learning modules. Binnenkort volgt de introductie van blended leren en worden de eerste stappen gezet naar georganiseerd werkplekleren waarbij ook verschillende leermethoden en leerstijlen ingezet worden. “Alle vormen en alle soorten en maten ga je tegenkomen, maar dit wordt stapsgewijs geïntroduceerd. We lopen wat dat betreft niet vooraan in de fanfare. Aan de andere kant: we hebben onlangs wél een management game over Situationeel Leiderschap geintroduceerd”.

De core business van HCME draait om fabrieken die zijn ingericht om producten te maken. Daar is op dit moment nog weinig ruimte voor e-learning en blended leren. Werkplekleren is er al wel op kleine schaal. “We hebben in de fabriek speciale ruimtes waar mensen zich in hun eigen tempo nieuwe vaardigheden eigen kunnen maken, maar die worden nog onvoldoenmde als standaard leerplek gebruikt”.

Het belangrijkste rondom de ontwikkelingen is volgens Jeroen de geïntegreerde aanpak. De omgeving moet snappen en dragen wat er gebeurt. “Als jij programma’s op een compleet vernieuwende manier gaat invullen met bijvoorbeeld werkplekleren, moeten je medewerkers en collega’s wel begrijpen wat het nut ervan is. De medewerker zelf moet het begrijpen, zijn leidinggevende moet het snappen én de omgeving daar omheen. Om de eenheid binnen de organisatie te bewaren is het belangrijk dat iedereen in het verhaal wordt meegenomen”.

Investeren in leren

Als het aan Jeroen ligt is iedere leerinterventie een investering. “Investeren doe je om iets te bereiken. In dit geval zijn dat de strategische doelstellingen van je organisatie”. Het belangrijkste is om de goede weg te vinden en de kennis van medewerkers zó te organiseren dat het ook echt van toegevoegde waarde is voor de organisatie. “Kijk maar om je heen in de wereld. Soms gaan de veranderingen sneller dan het geluid. Het is zaak om op tijd daar de juiste keuze te maken en met de veranderingen mee te bewegen zodat je in die veranderende wereld wél je doelstellingen kunt behalen”.

Kennisoverzicht

Om overzicht te houden van alle kennis die er binnen Hitachi Construction Machinery Europe aanwezig is, maken ze gebruik van diverse registratiesystemen. Daarin is onder ander terug te vinden wie welke opleiding heeft gedaan. In de fabrieken wordt daarnaast gebruik gemaakt van skillmatrixen. Hiermee is duidelijk te zien welke medewerker wat kan en gerechtigd is om te doen; dit wordt ook wel kennismanagement genoemd.

Kennismanagement kan op verschillende manieren benaderd worden. “Ik wil graag weten wat iemand kan, ik wil weten wat iemand weet en of ze een bepaalde certificeringen voldoen. Maar mensen doen ook in hun privéleven aansprekende dingen. Je ziet soms mensen die hun talenten op een andere manier inzetten dan leidinggeven, terwijl ze in hun privéleven voorzitter zijn van 3 verschillende verenigen en dat doen met verve. Het is dan goed om te weten dat zij die skills óók hebben”.

Medewerkers hebben ook skills die voor hun werk op dit moment niet van toepassing zijn, maar wel van toegevoegde waarde kunnen zijn. Bij Hitachi vinden ze het belangrijk dat niet alleen de harde feiten geregistreerd worden maar ook de zachte. Dat geeft mogelijkheden voor het werken als een community en vaardigheden en kennis inzetten op specifieke projecten. “Als hier een compleet overzicht van is zou het best eens zo kunnen zijn dat iemand die op dit moment werkzaamheden in de fabriek uitvoert bij Hitachi, zijn onbekende skills in kan zetten voor een ander project in een totaal andere rol”.

Kansen

Hier liggen voor HCME nog veel kansen, vindt Jeroen. “Ik denk dat wij onvoldoende weten wat de echte talenten zijn van iedereen. Dat geldt trouwens voor heel veel bedrijven. Ik denk dat nog geen 10% van de Nederlandse bedrijven dit optimaal in kaart heeft gebracht en daar mee om weet te gaan. Het in kaart brengen is 1, dat is al een hele klus. Laat staan dat je ook in staat bent om mensen met die talenten tijdelijk op allerlei projecten in te zetten. Dat vraagt om een hele flexibele bedrijfsvoering”.
 


Jeroen AartsJeroen Aarts (49) heeft al 27 jaar ervaring in de wereld van HR(D). Hij startte zijn loopbaan als HR consultant bij SDU uitgevers. Zijn loopbaan werd vervolgd bij Getronics, waar hij ook als HR consultant aan de slag ging. De rol van Customer Manager zorgde voor een tijdelijke uitstap uit het HR werkveld, maar in het jaar 1999 koos hij voor de specialisatie van ‘leren en ontwikkelen’ binnen Getronics. Na diverse HRD functies bij  onder andere KPN, BP, Imtech Nederland en Conclusion, is Jeroen sinds juli 2016 werkzaam bij Hitachi Construction Machinery Europe NV.

 

Print Friendly, PDF & Email