Mogelijk bent u bekend met de principes van Lean Thinking uit operationeel management. Dit Japanse denken stelt het uitbannen van activiteiten die geen waarde toevoegen centraal. In het artikel “Talent Management for the 21st Century” dat deze maand in Harvard Business Review staat, past Peter Capelli principes uit deze wereld toe op Talent Management in organisaties. Hij richt zich daarbij op de supply-demand problematiek rond talentontwikkeling die zorgt voor veel kapitaalvernietiging in organisaties. Aan de ene kant kunnen management development trajecten leiden tot een overschot aan talent, waarvoor je geen passende uitdaging hebt. Aan de andere kant kom je snel talent tekort als je niets aan ontwikkeling doet. Dan ben je volledig aangewezen op dure werving & selectie bureau’s. Capelli komt als antwoord met een talent on-demand framework dat bestaat uit vier principes:

• Principe 1: Make and Buy to manage risk: investeer terughoudend in de ontwikkeling van talent. Teveel talent ‘op de bank’ is erg duur. Wees dus voorzichtig bij het schatten van je talentbehoefte en los tekorten op met flexibele inhuur en werving. Let daarbij wel op kritische, moeilijk invulbare posities.
• Principe 2: Adapt to the Uncertainty in Talent Demand: onzekerheid in de vraag is een gegeven. Zeker in de dynamische tijd waarin wij nu leven. Houd daar dus in de voorspelling van talentbehoefte rekening mee. Maak ontwikkelinterventies korter om risico’s te beperken en zorg dat mensen op meerdere plaatsen inzetbaar zijn.
• Principe 3: Improve ROI in Developing Employees: laat medewerkers meebetalen aan de kosten van persoonlijke ontwikkeling. Dit kan ook het investeren van eigen tijd betekenen. En, zorg voor een goede relatie met voormalig medewerkers. Deze alumni kunnen weer toekomstige medewerkers zijn.
• Principe 4: Preserve the investment by balancing Employee-Employer Interests: vaak verlaat talent de organisatie, omdat in de buitenwereld betere kansen voor carriereontwikkeling ontstaan. Zorg ervoor dat carrierewensen onderling uitgesproken worden en houd daar rekening mee bij het ingaan van een ontwikkeltraject. Een traject schept namelijk verwachtingen en als die niet bewaarheid worden, is sprake van kapitaalvernietiging.

Het is een discussie waard of deze principes uit de supply chain wereld toepasbaar zijn op iets weerbarstigs en onvoorspelbaars als de ontwikkeling van talent. Daarbij had Capelli trouwens in plaats van talent management ook de term management development kunnen gebruiken, want impliciet gaat zijn artikel toch vooral over management talent. Hij komt echter op zijn minst met een interessante en verfrissende benadering van het thema. Niet alles in het artikel is daarbij even nieuw, maar zet toch weer aan tot nadenken. Zeker als je in je talent supply chain denken ook de verbinding tussen onderwijs en bedrijfsleven in ogenschouw neemt. Het enige dat dan nog niet helemaal lekker zit, is dat supply chain management voor de ‘productie’ van talent wat mechanisch overkomt. Maar, dat kan aan mij liggen.

Stem of voeg toe aan: