Je zou verwachten dat er door de economische crisis binnen organisaties minder aandacht is voor talent management. Bezuinigen, afscheid nemen van overtollig personeel en ‘overleven’ lijken de hoogste prioriteit te hebben. Wat is nog de rol van talent management in deze crisistijd? De Economist Intelligence Unit voerde in opdracht van Stepstone een grootschalig onderzoek uit naar talent management onder 484 leidinggevenden van multinationals.

Belangrijkste conclusie die de onderzoekers trekken is dat binnen organisaties nog steeds aandacht is voor talent management, maar dat dit vooral achter de schermen plaatsvindt. Daar waar men enige tijd terug nog sprak van een ‘War for talent’, waarin bedrijven er alles aan deden om de beste talenten aan te trekken en op te leiden, moet men het nu met beduidend minder middelen doen.

The Economist spreekt dan ook van een zogenaamde ‘Cold war for talent’. Een koude oorlog waarin organisaties enerzijds moeten bezuinigen, maar aan de andere kant talenten moeten binnenhalen om in de toekomst kunnen overleven. Volgens de ondervraagden bestaat er namelijk een mismatch tussen de kennis en vaardigheden die er op dit moment in organisaties aanwezig is en de kennis en vaardigheden die in de toekomst nodig is.

Het lastige daarbij is wel dat de organisaties de talenten beduidend minder te bieden hebben: hun salaris zal in de komende jaren waarschijnlijk beperkt stijgen en bonussen zitten er niet of nauwelijks in. Organisaties zullen talenten dus op ander manieren aan zich moeten binden. Dit kan volgens The Economist door goede opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en flexibele werktijden, werkplek en werkzaamheden te bieden.

Verder bevelen de onderzoekers aan om te investeren in de relatie tussen het managent en de rest van de organisatie. Alleen op die manier kunnen toekomstige tekortkomingen in kennis en vaardigheden tijdig worden gesignaleerd en aangepakt. Het onderzoek laat zien dat het investeren in talent management juist nu belangrijk is om in de toekomst genoeg en de juiste kennis en vaardigheden in huis te hebben. Door de grote uitstroom van de baby-boom generatie zullen binnen enkele jaren veel jonge talenten klaargestoomd moeten worden om hun taken over te nemen. Concreet betekent dit: tekortkomingen identificeren, opleiden, coachen en je talenten binnen de poort houden.

Harold Jarche heeft een interessante presentatie gepubliceerd over de rol van training in relatie tot het nieuwe werken. De orginele titel is “The Training Department in the 21st Century Workplace: how will the training function need to change to reflect the workplace”. De presentatie biedt niet direct veel uitkomsten en antwoorden, maar wel een aantal aardige reflecties op hoe het werk is veranderd in de laatste twee decennia.

Het congres op de LearnTec kende verschillende interessante thema’s. Naast een keynote van ADLnet bezocht ik de stream over Corporate Universities. De titel was ‘Corporate Universities: Zukunftsperspektiven‘, een thema dat onder leiding stond van een oude bekende Prof.Dr. Joachim Hasebrook. In zijn inleiding gaf hij aan dat er best vraagtekens geplaatst worden bij Corporate University, maar dat nog steeds veel organisaties gaan voor een eigen University.

Prof. Dr. Werner Sauter concludeert in zijn verhaal “Corporate University: erfolgs- oder auslaufmodel” dat de Corporate University zeker nog bestaansrecht heeft. Hij raadt daarbij aan niet de naam en het model van een University te gebruiken. De CU is echter wel een middel om op strategisch niveau vorm te geven aan leren en innovatie binnen ondernemingen. Daarbij is de nieuwe generatie CU’s volgens Sauter wel een entiteit die met name ook informeel leren en web 2.0 technologie inzet om kennisdeling en organisatieleren te stimuleren. Op zich niets mis met het verhaal van deze Professor, maar het biedt weinig nieuws en weinig praktische aanknopingspunten. Dat veranderde echter snel met de volgende spreker …

Onder de titel “Die neue Vielvalt: Corporate Training bei Otto” vertelde Sirka Laudon een bijzonder helder en inspirerend verhaal over het opzetten van de Otto Akademie voor 5.000 medewerkers. Goed onderbouwd en doorspekt met voorbeelden. Eén van de beste presentaties die ik de laatste jaren over dit thema heb gezien. Otto heeft, behalve veel praktische en creatieve ideeën over leren, een interne leeromgeving die bestaat uit een LMS (Otto Akademie) en een Wiki (Otto Campus) die centraal staan in de formele en informele leeractiviteiten. Het was bijna te mooi om waar te zijn en dus was het wel wat jammer dat we niet echt aan de missers en leerpunten toe kwamen.

Door het uitvallen van een spreker van Siemens, kregen wij een soort productdemo van Kommuniki voorgeschoteld. Deze was beter op z’n plek geweest op de beursvloer. Gelukkig kwam Joachim Hasebrook weer met een inhoudelijk verhaal en wel over corporate learning in de bankenwereld. Een thema dat niet actueler had kunnen zijn onder de titel “Subprime knowledge: hilft Banken in/aus der Krise“. Met name het leerpunt dat het niet om kennis gaat (Wissen - de banken wisten van de issues), maar om de manier waarop je met deze kennis omgaat (Umgang & Haltung), heeft een bijna filosofisch gehalte. Een waarheid als een koe, maar toch gaat het op dit punt in compliance training dus vaak mis. Hasebrook wist dit ook met voorbeelden uit de bankenwereld duidelijk te maken.

Na de Corporate Universities sessie voor vertrek uit Karlsruhe nog even de keynote meepakken. Hoewel deze keynote van Traci Sitzmann van ADLnet wetenschappelijk goed doortimmerd was, vond ik het onderzoek wat beperkt in toepasbaarheid en niet keynote waardig. Ten eerste was het erg op ouderwetse web-based training gericht. Daarnaast was het aardig om de impact van technische problemen op het leereffect van cursisten te zien. De praktische relevantie hiervan is wat mij betreft echter beperkt.

Jammer dus dat de afsluiting niet spettender was, want nu blijft toch het gevoel hangen dat ik LearnTec 2010 misschien maar eens moet overslaan. Zeker omdat het evenement ondanks alle intenties om Internationaal te zijn, een feestje van de DACH landen blijft. Wellicht dat het toch tijd wordt om wat Dutch Pioneers in e-learning naar Karlsruhe kunnen sturen in 2010!

Alles is groot in Duitsland. Niet alleen het bier en de braadworsten, maar ook de e-learning congressen. Voor mij opgeteld genoeg redenen om op uitnodiging een kijkje te gaan nemen op de LearnTec 2009 in Karlsruhe. Een bij onze Oosterburen toch gerenommeerd e-learning congres. Mijn eerdere bezoeken aan de LearnTec hebben met name veel zicht gegeven op hoe het Duitse landschap van Personalentwicklung afwijkt van de Nederlandse benaderingen. Corporate Universities met eigen stands en Bundesländer (Provincies) die elkaar naar de e-learning kroon steken. Daarnaast gaven de gedegen Duitse onderzoeken op e-learning gebied hier en daar ook vernieuwende inzichten.

Wat bij aankomst meteen opvalt is dat de nieuwe Karlsruhe Messe weliswaar groot is, maar de LearnTec toch wel wat in omvang heeft ingeboet. De Messe oftwel beurs is vele malen kleiner dan eerdere edities en grote spelers als Saba, SumTotal en Plateau ontbreken volledig. Oracle is als grote speler wel van de partij, maar dan wel met een Oracle onwaardige stand. Er staan vooral veel kleinere bedrijven die denken een eigen niche op e-learning gebied gevonden te hebben. Sommigen, zoals Global Emotion hebben dat mogelijk ook. Al met al zowel teleurstellend qua exposanten als ook qua bezoekers als ik het zo kan inschatten. De CEBIT in Hannover met een aparte sectie e-learning is volgens velen tegenwoordig de place-to-be.

Gelukkig is er nog de Nederlandse delegatie die wel veel interessante deelnemers heeft. De discussies met hen en het bezoek aan het ZKM zijn wel de pareltjes in de eerste twee dagen van de beurs. Het ZKM is een instituut voor Kunst en Mediatechnologie en heeft naast een collectie oude computerspellen een paar interessante objecten die kunst en nieuwe technologie combineren. Meest indrukwekkend vond ik de spotlight entree en de NewsJockey. Inhoudelijk heb ik de hoop maar gevestigd op het congresgedeelte van morgen. De kwaliteit van de bijdragen was daar in het verleden hoog, dus weer hooggespannen verwachtingen!

Het zijn roerige tijden voor opleiders: de economie krimpt, er komt meer marktwerking in de publieke sector en medewerkers worden steeds kritischer ten opzichte van de werkgever. Dit vraagt veel van organisaties om hun concurrentiepositie te behouden of zelfs te verstevigen.  Ze moeten innovatiever en kwaliteitsbewuster worden en ze moeten zich onderscheiden van hun concurrenten. Steeds vaker ziet men in dat de medewerkers het onderscheidend vermogen van een organisatie bepalen. Het is dus zaak om niet alleen een efficiencyslag op de interne organisatie en processen te maken, maar ook te investeren in het menselijk kapitaal. Veel organisaties zetten in op competentiemanagement, om zo de organisatiedoelstellingen af te stemmen met de doelstellingen en (gewenste) competenties van de individuele medewerkers en teams. Echter, tijdens de implementatie komt men vaak tot de conclusie dat er een kloof zit tussen competentiemanagement in theorie en praktijk.

Vaak worden implementatiemoeilijkheden genoemd als de  inbedding in het strategische beleid van de organisatie, het creëren van draagvlak bij de medewerkers en de praktische uitvoerbaarheid van competentiemanagement genoemd. Volgens mij zijn dit gevolgen van een slechte organisatie van de opleidingsprocessen. Kunzmann en Schmidt stelden na een onderzoek in een Duits ziekenhuis een aantal problemen binnen de opleidingsprocessen vast die volgens mij voor veel organisaties herkenbaar zijn: trainingen vinden plaats op ad-hoc basis, zonder registratieprocedure en worden last-minute gecoördineerd.  Daarnaast is de balans tussen trainingsaanvraag verstoord: vaak vinden trainingen enkel op eigen initiatief van de medewerker plaats. Er is in die situatie geen sprake van een strategisch opleidingsplan. Ook worden de gevolgde trainingen vaak niet afgerond met een evaluatie of assessment. Tot slot stellen Kunzmann en Schmidt vast dat er een gebrek aan afstemming is tussen de strategische en operationele lagen binnen de organisatie, waardoor de vastgestelde competenties en trainingen niet aansluiten bij de strategie of de daadwerkelijke werkzaamheden op de werkvloer.Pas wanneer de organisatie van de opleidingsprocessen op orde zijn kun je denken aan een vervolgstap. In dit geval zal dat een elektronische leeromgeving, ofwel  ‘learning management system’ (LMS) zijn,  omdat je hiermee het opleidingsaanbod,  de organisatie van de opleidingen, ‘e-content’, evaluatie en begeleiding van medewerkers kunt verbinden.  Wanneer ook het LMS technisch geïmplementeerd is, kun je starten met de implementatie van competentiemanagement.

Vijf fasen in de implementatie van competentiemanagement

Boggs geeft het advies om eerst een onderzoek uit te voeren. Het onderzoek kan je helpen om een overzicht te krijgen van de competenties die binnen jouw bedrijf belangrijk zijn en welke trainingen daarbij passen. In het onderzoek stel je jezelf vragen als: welke rollen vervullen medewerkers binnen mijn bedrijf? Hoe zijn deze rollen gedefinieerd? Wat is er gemeenschappelijk aan deze rollen? Welke competenties horen er bij elke rol? Welke trainingen kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van deze competenties?Vervolgens is het belangrijk om de resultaten van het onderzoek te communiceren met zowel de strategische als de operationele laag binnen het bedrijf. Komen de geformuleerde competenties overeen met de strategische plannen en de daadwerkelijke werkzaamheden op de werkvloer? Tot slot ontwikkel je voor alle rollen passende competentieprofielen.