Het zijn roerige tijden voor opleiders: de economie krimpt, er komt meer marktwerking in de publieke sector en medewerkers worden steeds kritischer ten opzichte van de werkgever. Dit vraagt veel van organisaties om hun concurrentiepositie te behouden of zelfs te verstevigen.  Ze moeten innovatiever en kwaliteitsbewuster worden en ze moeten zich onderscheiden van hun concurrenten. Steeds vaker ziet men in dat de medewerkers het onderscheidend vermogen van een organisatie bepalen. Het is dus zaak om niet alleen een efficiencyslag op de interne organisatie en processen te maken, maar ook te investeren in het menselijk kapitaal. Veel organisaties zetten in op competentiemanagement, om zo de organisatiedoelstellingen af te stemmen met de doelstellingen en (gewenste) competenties van de individuele medewerkers en teams. Echter, tijdens de implementatie komt men vaak tot de conclusie dat er een kloof zit tussen competentiemanagement in theorie en praktijk.

Vaak worden implementatiemoeilijkheden genoemd als de  inbedding in het strategische beleid van de organisatie, het creëren van draagvlak bij de medewerkers en de praktische uitvoerbaarheid van competentiemanagement genoemd. Volgens mij zijn dit gevolgen van een slechte organisatie van de opleidingsprocessen. Kunzmann en Schmidt stelden na een onderzoek in een Duits ziekenhuis een aantal problemen binnen de opleidingsprocessen vast die volgens mij voor veel organisaties herkenbaar zijn: trainingen vinden plaats op ad-hoc basis, zonder registratieprocedure en worden last-minute gecoördineerd.  Daarnaast is de balans tussen trainingsaanvraag verstoord: vaak vinden trainingen enkel op eigen initiatief van de medewerker plaats. Er is in die situatie geen sprake van een strategisch opleidingsplan. Ook worden de gevolgde trainingen vaak niet afgerond met een evaluatie of assessment. Tot slot stellen Kunzmann en Schmidt vast dat er een gebrek aan afstemming is tussen de strategische en operationele lagen binnen de organisatie, waardoor de vastgestelde competenties en trainingen niet aansluiten bij de strategie of de daadwerkelijke werkzaamheden op de werkvloer.Pas wanneer de organisatie van de opleidingsprocessen op orde zijn kun je denken aan een vervolgstap. In dit geval zal dat een elektronische leeromgeving, ofwel  ‘learning management system’ (LMS) zijn,  omdat je hiermee het opleidingsaanbod,  de organisatie van de opleidingen, ‘e-content’, evaluatie en begeleiding van medewerkers kunt verbinden.  Wanneer ook het LMS technisch geïmplementeerd is, kun je starten met de implementatie van competentiemanagement.

Vijf fasen in de implementatie van competentiemanagement

Boggs geeft het advies om eerst een onderzoek uit te voeren. Het onderzoek kan je helpen om een overzicht te krijgen van de competenties die binnen jouw bedrijf belangrijk zijn en welke trainingen daarbij passen. In het onderzoek stel je jezelf vragen als: welke rollen vervullen medewerkers binnen mijn bedrijf? Hoe zijn deze rollen gedefinieerd? Wat is er gemeenschappelijk aan deze rollen? Welke competenties horen er bij elke rol? Welke trainingen kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van deze competenties?Vervolgens is het belangrijk om de resultaten van het onderzoek te communiceren met zowel de strategische als de operationele laag binnen het bedrijf. Komen de geformuleerde competenties overeen met de strategische plannen en de daadwerkelijke werkzaamheden op de werkvloer? Tot slot ontwikkel je voor alle rollen passende competentieprofielen.

Stem of voeg toe aan: